360 градусов: как оценить сотрудника
Шампанское крепостью десять градусов или, может быть, 40-градусная водка - что сегодня актуально? На самом деле на пике популярности градус покрепче - сразу 360. Именно такой «напиток» - метод оценки «360 градусов» - предпочитают современные HR-менеджеры для оценки компетенций сотрудника. Как же принято его употреблять?
360 градусов - это актуально
Метод «360 градусов» (или 360 Degree Feedback) может использоваться как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников внутри компании. Особенно популярной методика становится из-за сложной ситуации на рынке труда - важно собрать максимум информации, чтобы подобрать наиболее подходящего работника. «Когда кандидатов много, становится сложно выбрать среди них эффективного, - комментирует ситуацию Игорь Эйсвальд, директор кадрового агентства Modern Staff. - А цена ошибки сегодня очень высока: неэффективный менеджмент в кризисный период не приносит дохода».
Внутри компании «360 градусов» позволяет выявить наиболее перспективных сотрудников (чаще руководителей), а также обнаружить проблемные зоны. При этом Екатерина Низовская, руководитель группы кадрового консалтинга, AVANTA Personnel отмечает, что «методика "360 градусов“ эффективна для внутренней оценки персонала только в том случае, если применяется регулярно (1–2 раза в год) и ее результаты влияют на что-то (изменение грейда, планирование обучения, карьеры и т.д.). В этом случае сотрудники позитивно относятся к проведению оценки, воспринимают ее как рабочий инструмент и дают искренние ответы». Если 360 градусов свалятся на голову сотрудникам с бухты-барахты, скорее всего они будут осторожничать в своих ответах и оценят коллег необъективно.
Рекомендуется не всем
Методика «360 градусов» изначально разработана для оценки компетенций управленцев со всех , точнее трех, сторон - его коллегами, руководителями и подчиненными. Однако в российских компаниях методику используют и для оценки рядовых сотрудников, которые работают с клиентами, поставщиками. В этом случае вместо подчиненных круг чаще всего «замыкают» клиенты.
«Круговая оценка» удобна для анализа работы тех сотрудников, для которых взаимодействие с коллегами, подчиненными, клиентами является основной частью профессиональной деятельности. К примеру, оценивать работу бухгалтера по субъективным отзывам коллег неразумно. «Данная методика наиболее удобна, когда необходимо оценить не столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудника, - считает Татьяна Демчук, руководитель отделения Kelly Services в Новосибирске. - С помощью этого метода можно определить, насколько человек вписывается в корпоративную культуру компании, насколько адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, какие компетенции сотрудников нуждаются в развитии - лидерство, управленческие навыки, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях».
5 шагов
«Обойти вокруг» сотрудника или соискателя по траектории 360 градусов можно в пять шагов.
Шаг 1: определить компетенции, по которым необходимо оценить сотрудника в соответствии с требованиями его должности. Например, лидерство, умение прислушиваться к чужому мнению, умение принимать решения, стрессоустойчивость и т.д.
Шаг 2: составить анонимные электронные или печатные анкеты для оценки компетенций. Каждая компетенция может оцениваться в нескольких вопросах, удобнее всего, если ответ предполагает выставление баллов. «В Компании МТС метод основан на оценке внутренних компетенций по шкале от 1" до 4" баллов по каждому из индикаторов/буллитов, дающих развернутую картину компетенции, - рассказала Ирина Брагина, начальник отдела найма, обучения и развития макрорегиона Сибирь" компании МТС". - При этом респонденты могут оставить комментарии к любому из вопросов».
Шаг 3: оповестить участников опроса о проведении оценки по методу «360 градусов». Необходимо сформировать правильное отношение к процедуре - это не проверка, за которой последуют репрессии, а диагностика для дальнейшего развития сотрудников.
Шаг 4: опросить двух подчиненных оцениваемого сотрудника, двух коллег и двух начальников, а также самого анализируемого и иногда его клиентов. Важно правильно выбрать респондентов - они должны тесно взаимодействовать с оцениваемым, причем именно в таких ситуациях, где он может проявить анализируемые компетенции. То есть коллега, с которым человек просто регулярно обедает, не подойдет. Если проводится оценка соискателя (обычно по телефону), то в качестве респондентов выбираются не те рекомендатели, которых назвал он сам. Как рассказал нам Игорь Эйсвальд, поиск подходящих респондентов -сложнейшая задача, на которую у менеджера по персоналу из компании времени нет: «У нас же как у кадрового агентства больше возможностей - есть базы данных, навыки поиска».
Шаг 5: обработать результаты и ознакомить с ними начальника и самого сотрудника. При обработке сравниваются результаты в разных группах опрошенных, сравнивается самооценка сотрудника и его внешняя оценка коллегами, а также анализируются общие итоги. Знакомя с ними сотрудника, главное - тактично подать информацию, отдельно подчеркнув сильные стороны и отдельно те, которые необходимо развивать.
Плюсы методики
Главным плюсом методики Ирина Брагина считает получение в короткие сроки развернутой обратной связи (от коллег, подчиненных, руководителей) по уровню владения и использования основных компетенций.
Важно также, что оценка проводится именно по тем параметрам, которые мы сами выбрали. Например, как рассказала Юлия Составкина, менеджер по персоналу ЗАО Центр Комплектации «СЭЛЛ», при проведении «круговой» оценки в их компании была разработана «Шкала оценки ключевых компетенций» на основе корпоративных ценностей компании.
Методика удобна и тем, что дает толчок самому сотруднику для профессионального роста. «Метод позволяет увидеть, в оценке каких параметров человек склонен себя переоценивать или недооценивать, в каких оценках он совпадает с мнением окружающих, выделить сильные и слабые стороны», - отмечает Екатерина Низовская.
Плюсы методики будут важны только в том случае, если по ее итогам провести какие-то мероприятия. «Результаты оценки используются для планирования развития персонала, внутренних перемещений, изменения оплаты, - рассказывает Екатерина Низовская. - Например, если среди оценок компетенции Умение работать в команде" разным сотрудникам выставлены низкие баллы, это сигнал, что необходимо больше внимания уделять сплочению коллектива». Методика также позволяет предотвращать и разрешать конфликты в коллективе, например, когда сотрудники зачастую решаются высказать недовольство руководителем только в анонимной анкете.
Результаты оценки также важны для формирования кадрового резерва, для ротации кадров: «Руководитель получает дополнительную информацию для более грамотного распределение обязанностей, - комментирует Диана Добрянская, ведущий специалист по подбору и обучению ЗАО УК СБ" Сибирский Берег". - При появлении вакансий в первую очередь рассматриваются внутренние резервы - те, у кого компетенции соотносятся с требованиями позиции».
А теперь о минусах
При подборе персонала главный минус метода «360 градусов» - субъективность того, кто проводит сбор рекомендаций. «Результаты оценки во многом зависят от того, как собирающий информацию специалист задал вопрос, как зафиксировал ответ, - комментирует Игорь Эйсвальд. Плохо подготовленный рекрутер может проигнорировать негативную информацию и записать только положительные отзывы, чтобы легче было "пропиарить" кандидата перед работодателем». Преодолеть этот недостаток можно, выбирая квалифицированного специалиста для проведения оценки.
При использовании методики внутри компании главная опасность другая - коллективный сговор. Узнав о предстоящей аттестации, сотрудники зачастую сговариваются в курилках не писать друг о друге ничего критического. Чтобы этого не произошло, важно проводить большую подготовительную работу, объяснять положительные последствия объективной оценки.
Еще одна причина необъективности - страх огласки. «Когда компания самостоятельно проводит оценку, есть возможность утечки данных - сотрудник не чувствует себя защищенным с точки зрения конфиденциальности, - комментирует Татьяна Демчук. - Например, оценивая своего руководителя, он "рисует" его образ лучше, чем тот есть на самом деле». Чтобы избежать утечки информации, проще всего обратиться к консалтинговой компании, которая независимо проведет исследование, или использовать опрос через интранет. Еще одна тонкость - для обеспечения анонимности нельзя проводить оценку менеджеров, имеющих менее трех подчиненных, ведь в этом случае сотрудник узнает от экспертов, что думают о нем конкретные люди.
Как это было
Эффективность «круговой» оценки признана во многих крупных компаниях. Например, в компании «МТС» метод используется на протяжении последних четырех лет: «В основном как дополнительный инструмент, позволяющий получить наиболее полную картину владения ключевыми сотрудниками основными компетенциями, принятыми в компании, - рассказывает Ирина Брагина, "МТС". - Метод используется при проведении оценочных процедур в рамках формирования кадрового резерва, при внутренних ротациях, а также как инструмент в реализации задач в рамках индивидуальных планов развития».
Метод часто используется как компонент комплексной аттестации, например, таким образом он был применен в компании «СЭЛЛ» четыре года назад. «В настоящий момент готовится проведение аттестации, предполагающей оценку сотрудников только коммерческих подразделений и включающей метод "360 градусов", - рассказывает Юлия Составкина. - Оценочные листы будут заполняться в электронном виде. "Рабочая группа", в которую входят руководители коммерческих подразделений, определит требования к составу, численности, стажу работы "оценщиков". Планируется проведение оценки среди нескольких групп: клиенты, непосредственный руководитель, коллега из своего отдела, коллега из смежного подразделения (например, сотрудники отдела продаж будут оцениваться сотрудниками отдела поставок и наоборот)».
В компании «Сибирский берег» «круговая» оценка компетенций сотрудника проводится по запросу руководителя, по индивидуально разрабатываемой анкете. Есть у компании также опыт масштабного применения методики. В 2006 году был реализован проект «Групповая оценка личности». У проекта было несколько целей: во-первых, создать Корпоративную модель персонал-компетенций (КМК), которая будет использоваться при подборе, оценке, обучении и развитии персонала. Во-вторых, получить экспресс-оценку сотрудников. В-третьих, определить «дефицитные» компетенции. Все цели, как комментирует Диана Добрянская, были достигнуты: «Проект ГОЛ охватывал всех руководителей и специалистов головного офиса, сбытовых филиалов и производственных площадок, проводился с помощью самостоятельно разработанных бумажных анкет, которые затем вносились в общую базу данных. Заранее проводилась презентация по проекту, разъяснялись правила оценки, зачитывалась "Библиотека компетенций". Процесс выставления оценок администрировался сотрудниками службы персонала, которые обеспечивали консультационную поддержку».
И напоследок важный совет: «360 градусов» может восприниматься коллективом негативно, как провокация - «ага, они решили заставить нас "стучать" друга на друга. Поэтому применять ее лучше только тем компаниям, в которых уже регулярно используются другие формы аттестации и где сотрудники доверяют HR-службе.
